王卫说“现在只有人说我吹牛，没人说我是骗子，这说明我们行业领先得还不够大”。“大家都知道马云很厉害，可马云当年刚开始做电商的时候，大家觉得他是骗子，因为你的距离跟他太远，你现在回头看，才知道马云没有骗过你。”

是的，此王卫非彼王卫——顺丰创始人，但两个王卫都在彼此的领域做到了领先。

起家于合肥、此前在零售行业外名不见经传的生鲜传奇，突然炙手可热起来，王卫是这家新贵的创始人。

作为生鲜社区O2O（确切来说是小区）零售标准化直营门店的代表品牌，这家诞生于2015年的企业，在过去不到1年的时间里，两轮累计融资5亿元，红杉和IDG分别领投，目前已估值30亿元，高于该领域的所有对手。

而实现这一切的前提包括：这家企业起家于二线城市，缺乏互联网基因，目前有100家店，其中70家于今年开出，尚未整体盈利。

“我们账上趴着几个亿，我反而觉得比什么时候都穷，花每分钱都感到害怕。因为你会在想，花完了怎么办。”王卫说，“我对成功的憧憬其实已经不那么强烈了，更多是对失败的恐惧。”

多种矛盾气质在王卫身上展现：衣着打扮朴实得像街边卖菜大叔，开腔却是扑面而来的霸气与混不吝。若细听他所讲内容，很难不被其话语间流露的博闻强识和强逻辑思辨力所吸引。熟悉王卫的人都说，这个人心思缜密，从不胡来。他好像在四处树敌，结果成了零售圈里的中心人物。

“我这4年一直在跟踪观察王卫和整个（零售）行业。”弘章资本的创始合伙人翁怡诺，深耕零售领域多年，他说到，“当我知道他需要融资时，**反应就是可以行动了。”

电商不work，大卖场凋零

电商改变了部分商品的流通形态，但当进行至生鲜品类时，这种改造突然失效了。

在2015年前后，一些烧到B轮左右的生鲜电商企业陆续倒掉，没人知道除了补贴还能做什么，投资人渐渐失去耐心。

“风投过去不怎么关注实体店零售，投互联网公司多一些，逻辑还是互联网的边际成本会随着扩张越来越低，结果发现这种想法很难在生鲜零售上实现。”精益零售专家龚胤全表示，现在所有人都意识到零售业是一个重资产、重运营的行业，投机取巧行不通，所以电商开始做前置仓/店仓一体，零售商喊出回归本质，风投也开始布局这个领域。

“B2C生鲜电商，没跑起来主要是流量成本太高，中心化的流量成本一直是上升的。”翁怡诺说，“所以现在都是从纯B2C模式，向高密度前置仓转变。但除了背靠阿里腾讯的品牌之外，依然有流量成本过高的问题。”

同时，翁怡诺4年前注意到一种趋势，“除了三四线城市的大卖场还有红利以外，一二线已经出现了很大的问题，大卖场这种很粗放的形态没有流量了。”

王卫从一开始就知道社区店对大卖场的伤害，“好比群狼对老虎的围攻。”他解释，“如果几家社区店能夺走一家大卖场销售额的三分之一，后者的盈利就没了。”

2012年，王卫创办乐城超市，他发现抢走自己流量的不是电商，而是周遭卖面包、水果的垂直品类小店。为与品类店竞争，王卫将超市拆分成零食、园艺、文具、烟酒、生鲜等9个事业部，按照单个模块考核，与外界小店一对一PK。

3年后，无心插柳之下，乐城开了一家生鲜店，营业**天，200平方米的店营业额到了19万元，稳定后也有3万/天，只是一个月下来一盘存，才发现亏了10万块钱。

王卫于是判断，生鲜社区市场的需求非常旺盛，但很难赚钱，一旦攻克，将是一个庞大且高门槛的生意。于是，他及团队花了7个月做到单店盈利，开始全心研究社区生鲜店模式。

做生鲜传奇核心想解决什么问题？

“专业和效率。”王卫答，“就是让人知道我卖菜卖得***牛，卖得天下无敌；第二，你卖得天下无敌，如果亏的话，也没有用。”

所以，生鲜传奇既要规模、品牌，还要保证盈利，这简直是生鲜零售行业终极难题。接下来，我们就来看看，王卫想要如何做到。

“简单到愚蠢”

现在，王卫说的***多的一句话是：“只有简单才可复制，只有简单才可被管理，只有简单才能控制成本。”

“他们说在ALDI（即“奥乐齐”，德国连锁超市品牌）、瓢虫（波兰连锁超市品牌）买到的商品多好，服务多棒，全是错的。我每次买回来一大堆东西都没人吃，那的收银员也不紧不慢没激***，陈列不美观，价格不便宜。但它简单，所以可以大规模复制，从而绞杀竞争者。顾客只能来你这。”王卫解释。

“我要的就是这种简单，不用社会文化，不用企业文化，小时工来了也能干，简单到愚蠢。”

生鲜传奇定位为“软折扣店”，该模式代表为ALDI、LIDL，以及荷兰的瓢虫超市——王卫也更愿意将生鲜传奇与瓢虫超市做对标。一份来自德勤咨询的报告显示，折扣店近年来在欧美迎来第二春。

王卫对生鲜传奇这个“中国特***的软折扣店”有如下定位——

**，只做基本款商品；

第二，严控价格，王卫要求生鲜传奇定价低于周边超市；

第三，高度标准化，减少用工要求；

第四，追求极度效率，大量开发自由品牌。

落实到经营层面，生鲜传奇则采取“五定法”进行管理：

**，定位。只服务中产阶级家庭的一***三餐；

第二，定数。仅有2000个单品，全部聚焦基本款。王卫认为，产品无限策略其实在不断降低经营效率；

第三，定品。只卖与一***三餐有关的商品，更多考虑品类完整***，包括销量不高却不可或缺的商品，而不是销售排名；

第四，定架。实现所有门店货架、道具、样式数量上的相同，从而确保商品及陈列位置的一致***。这种标准化有利于降低门店操作难度，便于快速复制；

第五，定价。门店统一定价，严控毛利率，保证“低价”占领消费者心智，***终以规模取胜。据说ALDI董事长一辈子都没同意过任何一款产品加价率超过14%，王卫认为就是这个道理。

王卫**定律

王卫喜欢莳花弄草、养鱼养鸟，这过程也让他对商业有所悟。“你如果想养一只动物、一朵花，你***好去它的原生地去看看，看完你就明白这鱼、这花该放在什么地方养。零售也是一样，你想学个模型的时候，就去看它的原生态环境。”

他曾考虑过做便利店，去罢**便放弃了这个想法。在王卫的理解中，**是在二战之后，从一片荒芜中重建了体系。“当年遍地是窝棚，人们落户时随机盖起了小房子，经济发展起来后，因为土地私有，那些小房子就保留了下来，以至于大家都一撮一撮地盖新房，所有的物业基本都100多平方，这样的生态中，诞生的商业体就是便利店。”【即刻成为虎嗅黑卡会员，解锁便利店能否称王的争议】

而大卖场则必然诞生于欧美，“现在有人说欧美的大卖场不行了。不对，是沃尔玛不行了，乐购不行了，Costco越卖越好。”王卫解释道，欧美国家各人种、阶层混居，需要零售业态同时展示满足不同消费阶层、人群的商品，这需要很大的占地面积，包括停车面积，因此只能将卖场开在郊区，物业成本非常低。同时欧美的交通是非常便利，开车购物很方便。

带着这种洞察，当王卫把目光投回国内，再看合肥这座他出生的城市，他判定，属于中国人的独特零售业态应该是“小区店”。

在他看来，近20年中国房地产行业催生了这个社会***深刻的变化，就是小区的诞生——它让中国人从一种无序、自然的居住状态，变成一种强制的、集体意识的居住状态。

“居住人口密度**，几乎是统一的入住。”王卫表示，“随便一个小区，就是两千户，住了一万人。”

王卫给生鲜传奇定位于服务中产阶级，他以小区的房价来作为锁定目标人群的标识，这招颇为取巧：“这些小区的家庭结构，差不多都是两个大人带一个孩子，***多加个保姆，夫妇的年龄结构相仿，孩子大小也相仿。从世界范围来看，这是中国独有的。”

生鲜传奇遂将自己开在房价1.5万元/平米左右的小区旁边。

自有、直采

“我们想要赚钱，让生意变得更加***感，目前这些销售额根本不够看。你有没有想过，当我有1000家店的时候物流系统会变成什么样？”王卫表示生鲜传奇将会在未来实现一天3~4次配货，单次可满足2万元的销售业绩。

王卫的信念里，简单、标准化的门店才能大规模复制，规模则由价格决定，直采和自营商品则决定生鲜传奇保证价格优势的资本。

王卫对外称生鲜传奇综合毛利率为18%，以行业现状推断，其中生鲜产品对整体毛利率的贡献并不会太理想，因此，想保证一个不难看的毛利率，生鲜传奇必须靠非生鲜品类及自营商品的高毛利来实现。

比如生鲜传奇目前店内陈设的一款自有品牌生鲜传奇草菇老抽，售价9.8元/500ml。虎嗅精选从阿里巴巴B2B网站找到一款海天的草菇老抽，批发价只需要6元/500ml。生鲜传奇有关人士告诉虎嗅精选，自家该款产品由淘化大同代工，批发价格要低于6元/500ml。粗算下来，生鲜传奇卖出该款自有商品的毛理论在38%以上（即便该数字不低于6元/500ml，通过规模化采购优势也将在未来抹平差距）。

生鲜传奇自营商品基本都为标准化产品，有包装，易保存，几乎不存在生鲜方面的破损率问题。现阶段看起来，对于生鲜传奇而言，大量的生鲜商品依然承担获客功能，而非盈利手段。

A轮融资前，王卫在1年多内对生鲜门店连续调整3次，目的在于：让消费者用***快时间买到想要的商品，然后快速离开。

进化至四代店时，生鲜传奇门店面积剩下250平方米，租金物料成本继续降低，部分位置会出租给小吃铺以进一步平摊成本，店内的商品数量被进一步压缩下去大约10%，被压缩品类主要集中在肉类水果蔬菜，而零食和饮料这类标准品比例则进一步提升，其中自营商品的比例也在逐步提升中，目前已占到超过10%。同时，生鲜传奇通过15%的月淘汰率决定哪些值得留下。

当然，这也不意味有了自营商品的撑腰，王卫就可以在生鲜商品无所作为。不久前，他们包下了100亩韭菜种植，还有位于***山的一大片油菜地。

这样的事***会越来越多，就像王卫说的“大部分门店会采用直采和定制”。他乐意称之为“主导行业标准”。只是背后更重要的是，这种垂直供应链整合让生鲜传奇能在价格战中走得更远。