2016年，美国生鲜电商市场在这些惨淡经营的生鲜电商竞争中，主打“本地”、“健康”，连接农场与消费者的全球跨境生鲜电商Grubmarkt的表现格外耀眼。2016年中旬，GrubMarket刚刚拿到2000万美元B轮融资，被《福布斯》称为“2016令人***期待的美国生鲜电商”。2016年末，GrubMarket与中国电商巨头阿里巴巴开始合作。

　　令人惊讶的是，在这个在美国生鲜电商市场上以不烧钱闻名、炙手可热的公司，竟然有着一个来自中国的创始人。记者联系到了GrubMarket的创始人及CEO徐敏毅(Mike Xu)，了解了一下美国生鲜电商的新玩法，以及对中国生鲜电商来说，有何借鉴意义。

　　吸引美国消费者的秘诀：“有机”“新鲜”

　　在GrubMarket的首页上，底***是清新的绿***，有机西葫芦、牛油果、诱人的樱桃与刚刚敲开的核桃仁依次排列。首页上显示出了产品与实体有机超市之间的价格差别，很吸引人。点进去之后，配送时间与存货量一目了然。

　　“这是我**次在湾区买到这么新鲜的有机水果和蔬菜”，“作为一个有全职工作的妈妈，GrubMarket给我节省了许多时间和精力”，用户在AppStore中对GrubMarket的评价里写道。对于大部分美国人来说，可靠“有机”“新鲜”食品的吸引力是巨大的。

　　在B2C市场上，GrubMarket采用订阅制，引导用户在周***前统一下单，再集中配送。举个例子，用户有了购买意愿后，GrubMarket会收集这些订单，并向农场以批发方式订货。农场收到整体订单后，再把新鲜产品递送给GrubMarket，由他们来递送。

　　消费者下单后，一到三天的时间内就可以收到农场的新鲜产品。

　　这样一来，在消费者端，收到的是农场新鲜准备的产品，价格上比实体有机超市也低了许多，**折扣达到50%；在农场端，收获的是可靠、且不用自己配送的大额订单。有些小农场，因为GrubMarket才能保持盈利；而对GrubMarket来说，采用这种方式既节省了物流成本与建仓成本，又增加了利润空间。

　　在用户分布上，与大部分华人创业者不同，GrubMarket不仅进入了美国消费级市场，并且成功地获取了大批美国主流群体客户，有90%的客户都是在湾区的美国白领阶层。

　　在B2B市场上，GrubMarket不仅与湾区超过300家餐馆达成合作，还是各大科技巨头的生鲜食品供货商。Apple，Yelp，Craigslist，Sephora, University of California – San Francisco等硅谷和湾区科技巨头的食品柜里，都是由GrubMarket提供的当地水果。B2B业务也让GrubMarket增加了对农场的采购量，获取了更好的供应商整合能力。

　　据徐敏毅透露，在B轮融资进入后，GrubMarket的销售额在几个月间增长到了每月超过400万美金，已经远远超过了竞争者。预计明年一月份，月销售额将超过500万美金, 实现全面盈利／收支平衡 。

　　欧洲著名投资机构Global Funders Capital（腾讯、阿里巴巴, Facebook, LinkedIn和eBay的投资者）评价GrubMarket时说，“在美国，我们还没见过这么一家公司能用这么少的钱，做到这么大的销售额。”

　　美国生鲜电商突围：运营模式为王

　　2016年，生鲜电商Farmigo的运营基本已经停止，另一家Good Eggs的月销售额大概只有40万美金。

　　2014年时，这两家生鲜电商都曾是GrubMarket的有力竞争者。“那时我们项目刚刚起步，当时它们都已经融了超过1000万美元了。”徐敏毅回忆道。虽然行业里已经有了不少有力竞争者，但优秀的运营及商业模式让GrubMarket在此后的发展中一路高歌猛进。

　　2015年春天，GrubMarket作为少有的中国背景项目被美国***顶级孵化器Y Combinator录取。在当届的Y Combinator项目中，GrubMarket是**个完成B轮融资项目的。

　　两年后的今天，Farmigo和Good Eggs基本已经不属于GrubMarket的竞争者范畴。美国电商巨头亚马逊曾经大力推动的Amazon Fresh，也因为大量烧钱却发展平平，在近***被并入了Prime功能里。

　　从垂直领域的竞争者，到巨头在生鲜领域的尝试，都没有对GrubMarket的快速壮大造成影响。能够做到这一点，徐敏毅介绍了四个心得：

　　1. GrubMarket保证了从运营模式上盈利，拒绝烧钱。

　　“我们对于物流成本的控制有非常清晰的概念，比如它不能超过公司利润的某个百分比，以严格的运营模式和商业模式来保证我们不是一个四处烧钱的公司。” 徐敏毅解释道。

　　2. 通过增加财务审查的频率，以及控制获客、打包等方面的成本，GrubMarket在成本控制上基本可以说做到了极致。

　　如今生鲜电商往往有一个迷思：用户数量是***重要的。为了获取用户，许多创业者盲目投入营销成本，却忽略了企业***终需要盈利的事实。

　　“比起花大价钱在社交媒体上打广告获取用户，然后不断流失，不如研究怎么增加用户留存率。”在社交媒体营销浪潮席卷而来的时候，像徐敏毅这样能够保持冷静、分析商业回报的人并不多。

　　3. 拒绝盲目扩张。

　　Good Eggs和Farmigo就是极佳的例子。在后期极端的***况下，他们基本每扩张一个地区，就意味着要融一轮资，形成了一个“无底洞”。

　　“我们希望在一个地区做到收支平衡甚至盈利后，再继续扩张，这意味着我们的商业模式是正确的，未来发展才在轨道上。强大的‘自我造血能力’和充裕的现金流也为商业扩张提供了稳健的保障。” 徐敏毅解释道。

　　4. 在美国创业市场上，中国人的许多特质决定了我们拥有竞争力。

　　这也是徐敏毅***初选择挑战极少人涉足的美国主流消费级市场的原因。

　　“我们这一代人出国的时候很不容易，在资质上完全不输给美国人、犹太人或任何其他种族的创业者，” 徐敏毅感慨道，“当年我们出国的时候，GRE必须考到全球前2%的名次。”

　　另一方面，中国人拥有勤奋节俭、有毅力、具有迅速学习能力的特点，也与创业需要的品质非常契合。对于生鲜电商来说尤为如此，徐敏毅对于成本的精准控制，可以说是GrubMarket成功的一个必要因素。

　　***后，许多在美华人有着美国大型科技公司的长期工作经验，这意味着在管理人才、完善产品、钻研顶尖技术等多个方面，他们已经对这个“客场”非常熟悉了。一个很简单的例子就是，从GrubMarket完全符合美国主流市场品味的网站及手机端app来看，绝对不会有人能想到它背后的产品经理是一个中国人。

　　(GrubMarket网站截图)

　　布局全球，生鲜电商中的Amazon

　　虽然GrubMarket的成功已经证明了华人在美国消费级市场的潜力，但是徐敏毅还是有着从“客场”回到“主场”的期待。

　　而与国内电商巨头阿里巴巴的合作，就是“回到主场”的一个重要里程碑。

　　据悉，GrubMarket已经与天猫**和天猫生鲜达成了合作，以 B2B 贸易的模式为这两个平台提供产品，根据规划好的价格区间找货源、打包、送关，运送到中国后，天猫负责清关和销售。

　　“这是我们业务版图里非常活跃的一部分，” 徐敏毅说，“肯定会在短期内给公司业务带来很大增长。”

　　GrubMarket的下一步目标，是在2017年达到1.1亿美元的年销售额。2018年底至2019年左右，徐敏毅希望GrubMarket能够完成上市，并继续高速发展。

　　十几年前，WebVan狂扫12亿美金融资，声称公司“要不就会成为100亿公司，要不就是0”。当年的WebVan由于仓储成本过高及运营饱受诟病，***终黯然离场。

　　如今的生鲜电商市场，和十几年前一样，也是一个成王败寇的时代。而如今看来，GrubMarket的发展轨道，是往“百亿公司”那个方向，在生鲜电商界成为全球范围内的领导者。