2016年夏天，对于生鲜电商的创业者们而言注定是“寒冷”的。伴随着“天天果园”在北京、上海、西安等城市的门店全部关闭、“青年菜君”和“果实帮”宣布停业等坏消息，众多曾经踌躇满志的生鲜电商们，将不得不面临新一轮“淘汰赛”。

即便如此，多家投行老总案头的生鲜电商项目仍“看上去很美”。人们依然一如既往地看好生鲜电商的万亿级市场空间以及逐渐崛起的中产阶级规模。

9月22***下午，粟姆康集团有限公司（下称“粟姆康”）在北京举办媒体见面会，董事长邹兆滨语惊四座，“我们将打败**，凭借产、购、销、配一体化全产业链模式，成为中国**的生鲜冷链生产实体和运营商，并预期终结更大品类的线下商超之战。”

在逆境中寻找商机

粟姆康集团有限公司成立于2001年，由房地产开发起家。近年来，在董事长邹兆滨的带领下，公司开始涉足食品加工行业。尽管公司投资了2亿元，在黑龙江建起了东三省**的五谷杂粮合成方便面厂，其自主研发的专利技术“纯营养型方便面”也曾被业界普遍看好，但跨界之初，邹兆滨便遇到了麻烦，“与众多企业一样，产品在进入商超时也面临巨额进店费、各种霸王扣款的挑战。”邹兆滨坦言，早在十年前，他就痛下决心构建前店后场、自产直销的020全产业链综合服务体系。今年8月，在经过长期实践与探索后，其打造产、购、销、配一体化全产业链模式开始正式实施。

媒体见面会上，邹兆滨对当前国内生鲜电商市场现状进行了分析，并首次向媒体披露了其撬动万亿生鲜市场蓝海的决心和策略。“生鲜电商市场规模从2010年的4个亿增至2015年的540亿，其发展速度十分惊人。在国家惠农政策的扶持下，中国农产品交易规模逐年增长，2015年农产品市场交易总额达4.8万亿元，同比增长24.8%，预计未来仍将保持稳步增长。

但是，当我们乐观地面对大好前景的同时，也不得不清醒地看到，目前，在全国近4000家农产品电商中，7%巨额亏损，88%小额亏损，4%持平，这意味着，有95%以上的生鲜电商企业都在 赔本赚吆喝 ”。在邹兆滨看来，之所以出现一边是巨大的市场空间，一边是众多生鲜电商的亏损，其主要原因是国内生鲜电商走的是“两头散和初级半成品加工”的路子。“几乎所有电商在销售生鲜食品时，只能选择附加值高的产品销售，单品价格一般在几元钱左右的 小零售 所产生的利润根本无法覆盖运营成本。

这就意味着，按照现有模式，人们很难通过网购买到低价位生鲜食品。而要想解决这个问题，就必须打通线下终端店的4个环节，即：低价位、适包装、短距离、冷贯通。”邹兆滨认为，生鲜两头散和初级半成品加工的路径是肯定走不远的，生鲜食品电商突破瓶颈的唯一途径，就是将生鲜食材经过精深加工后，大规模整体向商品食品转换至80%以上，实现生鲜食品生产标准化，这正是撬动万亿生鲜市场的关键所在。

因此，生鲜电商仅仅依附于互联网大数据、云计算、物联网是远远不够的，要想实现盈利，必须改变打法。邹兆滨表示，粟姆康全力打造的产、购、销、配一体化全产业链模式，将彻底颠覆现有的生鲜电商商业模式。

“粟联商贸城”与“千家商城万家店”计划

2015年10月，伴随粟姆康投资开发建设的16万平方米地产项目，首家线下32000平方米的黑龙江友谊粟联商贸城竣工开业；另一家6万平方米的粟联商贸城合作项目也进入装修环节，不久也将投入使用。

今年8月，粟姆康旗下的粟联商贸城电商平台线上业务正式启动，自此，集线上（粟联商贸城）和线下（千家商城）为一体，从生产到物流运输再到终端销售的生鲜全产业链闭环搭建完成，公司正式进军蓝海。

据了解，粟联商贸城以电商平台为切入点，在进行自有品牌产品展销、运营的同时，招徕全国各地32个省、市、自治区的三品一标食品、新奇特食品、农副土特产品、森林产品营销机构、生产机构入驻平台，打造中国生鲜食品电商**品牌。

而“千家商城万家店”则是通过并购现有寒冬商业、寒冬地产的物业改造、配合1000座房地产购物中心项目自建等形式，完成覆盖全国的3000座粟姆康商业综合体网络建设；吸引各地区20万家便利店加盟，完成“千家商城万家店”规划，真正做到***后200～500米低价位商品的宅屋配送和物流倒配。

粟联商贸城集仓储、批发、零售、配送四位一体运营模式做为**周转节点，同时打造高端物流，即：每座商城都全覆盖设立500——1000平方米左右的中型冷库，省、市、县环环相连，贯通冷链仓储、物流、配送体系，并辐射延伸至20——30万家由粟姆康统一配货的城、乡、村连锁便利店配送站，在其内部设置冷冻冷鲜柜，末端200——500米宅屋配送至数亿用户，真正实现商品的低价位、适包装、短距离、冷贯通，***有效的降低成本、提高效率、提升客户体验。同时，采用农村包围城市的战略战术，围切终端巨头未来称霸空间和利润增长点，进而逐步将超市商战引向一、二线大中城市。

邹兆滨分析，受电商冲击，线下百货业极度萧条，而对生鲜食品类商品影响却微乎其微。目前，线下购物中心生鲜食品销售量已接近55%，大卖场60%，超市高达80%以上。可见，生鲜食品仍会长期占据***销品市场的主导地位，这说明线下终端超市只能加强，不可能削弱，谁抓住了生鲜食品的市场目标定位，谁就赢得了未来商超之战的制高点和主动权。粟姆康前店后场、自产直销、产、购、销、配全产业链闭环的竞争优势非常明显。

“粟联商贸城O20全产业链综合服务体系***核心的优势，就在于将自有生产加工基地所生产的2万多个商品食品直营进店，取消供应商中间环节，强化020全产业链对产品和行业形成强势壁垒及价格竞争优势。价格战是商战中***永恒的主题，我们本着自有商品赚取丰厚利润，外宾商品拼价格，让消费者享受到在其他终端卖场享受不到的实实在在的低价优惠。

粟姆康生产的产品具有排他***，不会供应给线上线下同业竞争者。”邹兆滨的理想，是真正做到O2O全产业链对产、购、销、配的全过程掌控，“这里向大家透露一个企业秘密，全产业链形成后所产生的纯利润是我们竞争对手的10—20倍，超市商战粟姆康是有本钱的”。

独特高效的金融模式

“粟联商贸城”还在线上首创三角循环融资对接服务。即：企业产品销售给“粟联商贸城”，货款则由集团互联网络金融部门给予先行支付结算，账款周转期满，由“粟联商贸城”财务中心与集团互联网络金融部门代为结算。使生产企业远期帐款变成即期现金收入，资金周转进入良***循环状态，不再受帐期占压困扰。

“重资产”变成“轻资产”

1996年家乐福、沃尔玛进军中国传统商业终端市场时，与商业地产商的租期签约一般都在10年。2016年是第二个租期结束的节点，但和20年前比，店铺的租金已经上涨了10—20倍，加之其它运营成本的成倍增长，致使家乐福、沃尔玛等商超巨头的很多区域终端店利润率为负数，这说明轻资产前期投资小收益高但后劲不足，当然这里面也有电商冲击因素存在。

邹兆滨坦言，鉴于此，粟联商贸城的3000家线下商业综合体，1/3物业是自建自管，在开发项目楼盘过程中，房地产商品房销售及利润的快速回笼，使得重资产投资在极短时间内即可转换成为轻资产投资，终端购物中心资产产生净赚。从长期发展来看：一方面，房地产的保值、增值特***为项目储备了优良的不动产资产；另一方面，防止了持续增长的租金对项目运营带来的成本压力。只要粟姆康产、供、销、配全产业链重资产投资的杠杆资金高低使用得当、精准到位，开发建设项目销售资金回笼均衡，我们是完全有把握将重资产投资尽快转换成为轻资产投资，后期所产生的利润回报率会更高，投资风险更小，固定资产价值提升空间更大，费用成本也就分摊的更薄。

与众不同的“现代都市中央厨房”

在粟姆康的战略规划中，有一个有趣的名词：“现代都市中央厨房”。对此，邹兆滨表示，“现代都市中央厨房”的构想，源于公司的一项调查，“我们曾对90后等做了一个问卷调查，调查结果显示，在做饭的问题上，有95%以上的年轻人表示不会做饭或根本不愿做饭；100%的年轻人对乡村土特产感兴趣，但不敢或不***愿亲自动手宰杀、加工制作。

在回答 结婚后是否愿意亲自下厨做饭 问题时，90%以上受访者表示希望对方能够会做饭。这说明，需求决定了未来生鲜食品市场的发展命运和发展方向，也更充分证明我们的判断和市场定位是稳妥的、正确的、合乎逻辑的。”

邹兆滨认为，解决现代都市人吃饭的问题一定是这样，生鲜作为原料食材会彻底向方便、即食、快卖、特群、塑型食品进行规模化转换至80%以上，实现标准化的产品定位，才能真正解决现代都市人一***三餐和新生代年轻族工作的快节奏及懒于操持家务的问题，这正是我们要打造现代都市健康生鲜食品中央厨房的目的所在。

在邹兆滨看来，互联网大数据只能对松散或粗放的生鲜市场和产品进行精准配置，但绝不可能解决现代都市新生代年轻人群懒于或厌烦择菜、洗菜、切菜、宰杀、烹饪、炖煮、制作等繁琐劳动的忍耐度。

因此，依附于互联网大数据、云计算、物联网是不可能包揽解决生鲜食品市场和行业注定要痛苦转型的问题，“生鲜作为原料食材转化成为商品食品，所带来的*****变化就是取代了家庭制作和厨师们的部分工作，中餐自然就会走向国外并实现**化。

所以，并不是谁有钱、有冷链、有物流、有仓储、有规模、有大数据支撑，就可以撼动万亿生鲜市场，只有对未来消费市场和研发产品的双定位定准了，才有挑战、撬动万亿生鲜市场的资格和可能。”

邹兆滨向记者透露，经过十多年的生产实践和研发准备，粟姆康现已储备单品商品品种课题两万多个。“规模数量是形成行业壁垒的重要因素，而生鲜作为原料食材经过研发、生产加工后转化成为系列单元食品，又有效的形成了产品壁垒，只有双壁垒、双定位并行才能够真正撬动万亿生鲜市场，而双定位、双壁垒无论从品质内涵、外部软硬件环境都必须是一场彻底的**，也是这场**能否成功的关键，更是撬动万亿生鲜市场的痛点所在。”